广州塑料软包装厂是一家民政福利小厂,全厂100 多名职工中,残疾人占了54% ．1986 年的审计结果显示,27 万元流动资金亏得一干二净．欠下债务40 多万元,已经到了破产的境地．此时,谢耀临危受命．上任厂长之后便引进风险机制,逐步把车间集体承包,很快使企业扭亏为盈．1988 年,又通过招标实行风险承包,承包人要先交纳2 万元的风险抵押金,确保上交厂部的利润每年递增7% ,并保证车间职工的收入每年也递增7% ．风险机制促使承包人在经营中使出浑身解数,尽全力拓展业务盈利．因为纸盒、纸箱、塑料3 个车间都是独立的产品车间,承包者可以自主经营,使他们摆脱了业务科室的繁琐机制,能够调度产、供、销,用活业务费,业务经营异常活跃．他们在车间内对工人实行按件计工,对供销人员实行任务承包,体现重奖重罚．一下子调动起了工人的积极性．塑料车间六班的机台利用率从承包前4% 提高到97% ．全厂的生产呈现出蒸蒸日上的好兆头．三年下来,风险承包的风险经营方式使全厂利润创历史最高纪录,1991 年．盈利38 万元,是承包前的5 倍．职工月均收入比3 年前增长84% ．此外,他们还增添了8 台机器设备,还清了债务。

突破口

深圳海滨房产有限公司成立于一九八七年夏,但直至一九九○年秋,由于体制与管理等方面的原因,公司并无大的建树．现任总经理冯兴民接手时,公司只剩职工5 人,一间办公室,一部电话分机,外加一小块土地．面对这个摊子,他们从拥有的那块土地起步．按照国际惯例,将规划、设计、地盘管理、基建、销售等房地产经营环节解剖开来,让利出去,使每个环节都能把最优秀的队伍的人才吸引到自己的项目上．这样,整个房地产运作便成了系统工程,公司员工的精力集中于工程的宏观控制,以及经济测算、市场分析、信息收集等工作上．当年,便收到显著的经济效益．实现人均创汇200万港元．创利65 万港元,公司从亏损企业一跃而成为令人瞩目的盈利大户。